P.: ¿Cuál es el diferencial de trabajar para una empresa nacional?
- D. M..: Yo trabajé en corporaciones extranjeras y me siento mucho más a gusto trabajando para una empresa local. Es todo más ágil, más dinámico, no dependés de aprobaciones del exterior.
P.: Cuando ingresó al mercado, el negocio estaba monopolizado por dos empresas. ¿Cuál es la estrategia para competir con dos gigantes multinacionales?
- D. M.: En lo que refiere la expansión, es la agilidad con la que tomamos decisiones. Nosotros vamos, estudiamos el lugar y si nos interesa cerramos el negocio en tiempo récord. Eso hace que de cara a la competencia nos vayamos quedando con las primeras locaciones de los diferentes centros comerciales. McDonalds está prácticamente a tope con la cantidad de locales. Burguer corre de atrás. Hoy somos los segundos jugadores en el mercado.
P.: ¿Cuán importante es la ubicación en un negocio por impulso?
- D. M.: Más allá del concepto, el producto y la marca, la clave es la ubicación. Hay que estar en el mejor lugar del centro comercial y en ubicaciones clave a la calle. Como usted dice, es un producto que se vende por impulso. La compra programada es un porcentaje muy bajo de toda la venta. Y para poder vender por impulso hay que estar bien ubicado.
P.: ¿Comparten clientes con la competencia o tienen una clientela cautiva?
- D. M.: Hay un cliente que sigue el producto en general. Le gusta la hamburguesa y compra el modelo de negocio. Después hay fanáticos de Mostaza que no negocian otra marca.
P.: Pareciera que productos como la hamburguesa o la pizza son inmunes a la crisis. ¿Hay algo de cierto?
- D. M.: Puede ser. En nuestro caso, de cara al consumidor o a niveles de venta, la crisis no nos afectó, sino todo lo contrario. Año a año fuimos creciendo en ventas, en facturación y en cantidad de tickets. Donde nos complica un poco el día a día es renegociar los precios con los proveedores. Hay que trabajar un poco más y apelar al ingenio. El contexto nos obliga a ser más estrategas y creativos. Y estar todos los días encima del negocio. Ahí es donde nosotros, como empresa nacional, entendemos mejor las reglas del juego. Ahí es donde hacemos la gran diferencia.
P.: ¿El boom de las hamburgueserías les quitó mercado?
- D. M.: Para nada, al contrario. Ellos agrandaron el mercado. Acostumbraron al consumidor a incorporar el producto. Antes un grupo de amigos se juntaba en una casa a comer y pedía una pizza o empanadas. Era impensado que alguien pudiera pedir hamburguesas. Hoy la hamburguesa la saca mercado a la pizza.
P.: ¿Cuánto tracciona el delivery?
- D. M.: Entre un 15% y un 20%, un buen número
P.: ¿A la hora de abastecerse, importan o compran producción nacional?
- D. M.: A la hora de buscar proveedores apostamos siempre primero al mercado local. Somos defensores de la producción nacional. Sin embargo, hay productos que tiene que ver con el equipamiento del negocio que hay que importar sí o sí porque no hay un sustituto nacional.
P.: ¿A cuánta gente emplean?
- D. M.: Hoy empleamos a casi 4 mil personas. Indirectamente, el alcance es enorme.
P.: ¿El foco del negocio está puesto en el mercado doméstico o miran también afuera?
- D. M.: Tenemos master franquicias en Uruguay, Paraguay y Bolivia, pero nuestra prioridad es la Argentina. Somos federales. Hoy estamos en 19 provincias y queremos abrir en destinos en donde no estamos, caso La Rioja o Catamarca.
P.: ¿Cuánto influye el modelo de la franquicia en la expansión del negocio?
- D. M.: Parte de nuestro crecimiento se debe a las franquicias. No cotizamos en Bolsa, no tomamos crédito, es todo capital genuino de la empresa y tenemos un socio estratégico que es el franquiciado, que nos permite poder acelerar los planes de inversión. El formato de franquicias fue evolucionando mucho en los últimos años. En momentos de crisis, es bueno estar bajo el paraguas de una marca reconocida que tiene aceitados todos los procesos. Si tenés una buena red, podés crecer y expandirte.
P.: ¿Cuánto cuesta una franquicia de Mostaza?
- D. M.: Desde los 250 mil dólares. Nosotros damos seguridad. Vendemos la certeza de que la marca es conocida, rentable y tiene una economía de escala gigante que permite competir con precios bajos.
P.: ¿Cuánto factura un local en promedio?
- D. M.: En un local facturamos en promedio 60 millones de pesos por año. Hoy tenemos 134 locales y de acá a diciembre queremos abrir 6 locales más. El gran objetivo es abrir 20 locales por año para llegar a los 200 en los próximos 3 años.
P.: ¿Recuerda grandes errores durante su gestión?
- D. M.: No hemos cometido grandes errores, no porque no nos equivoquemos, sino porque no tomamos decisiones por impulso y eso achica mucho el margen de pifiar feo. Si tuvimos desaciertos con algunas ubicaciones, pero fue culpa compartida.
P.: ¿A qué se refiere?
- D. M.: Cuando entrás en un shopping nuevo que está inaugurando, el resultado depende de la gente que convoque el centro comercial. Hemos confiado en algunos en el interior del país que no les fue del todo bien y tuvimos que cerrar.
P.: ¿Y recuerda grandes aciertos?
- D. M.: Creo que el gran acierto fue empezar a hacer publicidad masiva. Roberto Petinatto, primero, Marcelo Tinelli y Santiago del Moro después, nos dieron un gran salto de calidad. Antes de Petinatto no hacíamos publicidad. El que no estaba en el circuito de los shopping no nos conocía.
P.: ¿Van a renovar con la Selección de Argentina de cara a la próxima Copa América y Eliminatorias?
- D. M.: Lo estamos evaluando. El contrato vence a fin de año.
P.: La frase “no te comas el verso”: ¿mito o verdad?
- D. M.: Verdad. Las porciones nuestras son mucho más generosas, son las más grandes del mercado.