Se puede ver en los barrios porteños: Palermo, Caballito o Colegiales, para verificarlo. Algunas cervecerías artesanales, hamburgueserías premium y gastropubs para nada ven resentida su demanda. Por el contrario, se están quedando con tajadas cada vez más grandes del mercado.
¿Es una nueva moda de negocio, pasajera, como ocurrió en las últimas décadas con la proliferación (seguida de masivos cierres) de canchas de paddle, fútbol 5 o videoclubes? Para algunos de los protagonistas de este negocio, el umbral de acceso ya resulta más alto y en barrios saturados de oferta como Palermo, se comienza a registrar un “crecimiento neto negativo”.
“Solemos consumir aquellos conceptos que vienen importados de otros lugares como tendencia. Y éste es un caso de ésos. Es una moda instalada desde Nueva York”, apunta Damián Izcovich, director de la consultora gastronómica Conga, que asesora a varias propuestas de este estilo.
“Por un lado, se generó una cultura de salida juvenil, que elige estos lugares para juntarse con amigos, en vez de los boliches. Principalmente, buscan un sitio más relajado y tranquilo y, a la vez, más económico. Por otro, el horario after office también jugó un papel relevante. Tomar una cerveza luego de la jornada laboral permite ver personas en los locales desde las 18, y eso atrae a más clientes”, analiza. El principal motivo por el que la gente entra a un local gastronómico es porque ve a otras personas que ya están en su interior. Con ese concepto como premisa, Martín Casanova y Manuel Miragaya concibieron precisamente la comunidad cervecera Growlers, que ya cuenta con cuatro locales: dos enfrentados en la misma esquina de Palermo Soho, uno en Caballito y un restaurante en Recoleta, para dar forma a una capacidad de atención sumada no menor a los 800 clientes por mes y por local.
Casanova señala que la gastronomía tradicional, con mano de obra intensiva y servicio a la mesa, enfrenta ventas en picada. “Tuvimos un restaurante, Vermelho, en Tucumán y Reconquista, de 2012 a 2017, y lo vimos claramente”, asegura. “En nuestro caso, privilegiamos achicar el gasto en personal para volcarlo en el producto, que es lo que ofrece una real diferencia, no la atención a la mesa. Si bien en nuestros locales trabajan 47 personas, la escala es la que nos permite limitar el gasto. Siempre pensamos en tener una cadena y apostar al volumen, porque el margen de rentabilidad no supera el 10% y es estacional”, continúa.
Miragaya plantea que el negocio de las cervecerías ya “está en plena depuración” y plantea a los jugadores nuevos un umbral de acceso más alto que dos o tres años atrás.
“La propuesta se está gastronomizando cada vez más y se transforma en un negocio de recupero más largo. Por lo tanto, hay que tener espalda de marca. Nosotros empezamos en Palermo porque consideramos que eso iba a permitir expandirnos luego a otros barrios, lo que no suele pasar al revés. De hecho, prevemos abrir el próximo local en una zona sin saturación, ya que hoy es neto el cierre de cervecerías en Palermo”, insiste.
Un barrio, 150 cervecerías
Enrico Tessarolo dio sus primeros pasos en el rubro con el restaurante temático musical Johnny B. Good. Hoy es socio de 15 locales, entre ellos cuatro de la reconocida marca cordobesa de cerveza artesanal Peñón del Águila, cuya franquicia compró a fines de 2017, en Buenos Aires y en Rosario, donde en total trabajan 40 personas.
“La cerveza artesanal puede seguir creciendo. De hecho, en Estados Unidos ya representa el 20% del consumo total de bebidas alcohólicas, mientras que acá en la Argentina sólo llega al 5%. Pero el boom hoy está empezando a decrecer. Es que sólo en Palermo hay 150 cervecerías artesanales, cuando en Recoleta no pasan de 20. La competencia está generando que muchas se terminen fundiendo”, dice desde el local de Peñón del Águila de Palermo Hollywood.
“Hoy, la rentabilidad bajó de 25% a no más de 15%. De hecho, aumentamos la cerveza un 15% en el último año y la carta un 28%, cuando la inflación fue mucho más elevada. Pero si trasladamos todas las alzas de costos, no hay manera de que la gente siga viniendo. Por eso estoy todo el día: trabajo más para ganar menos, con la suerte de que amo lo que hago”, sostiene.
El ticket es clave
Cenar en una de estas propuestas resulta, obviamente, mucho más barato que hacerlo en un restaurante formal que, a diferencia, cobra un cubierto en ocasiones no acorde con el servicio y en el que la propina es poco menos que obligatoria. Claramente, ahí está una de las ventajas competitivas a la hora de capturar la demanda.
“Además de que los costos fijos relacionados con el personal que se necesita para llevar adelante este tipo de negocios son menores que los de un restaurante tradicional, la rotación de consumidores y la posibilidad de vender a una mayor cantidad de personas, sin estar limitado por los asientos disponibles, aumenta la cantidad de tickets”, explica Izcovich desde su rol de asesor.
No obstante, asegura, para ofrecer un ticket promedio más económico, de la misma manera que en cualquier negocio gastronómico, idealmente el costo de la materia prima no debe superar el 30% de los costos. “Esto significa prestar atención permanente a las compras, comparar proveedores y actualizar cálculos y precios, ponderando el costo individual de cada producto por su incidencia en las ventas totales”, sostiene.
Santiago Olivera y Marcelo Pirogovsky son socios de nueve locales gastronómicos, cinco de los cuales corresponden al segmento de cervecerías, hamburgueserías y gastropubs: dos de La Choppería en Palermo y Colegiales, abiertos en 2017; otros dos de DIGGS, frente a Plaza Serrano y a Plaza Armenia, desde 2015, y el de Bad Toro, también en una esquina de la plazoleta Julio Cortázar a partir del 2012. Saben definir las armas con las que compiten.
“El éxito de La Choppería se basó en el precio muy económico tanto de la cerveza como de la comida. Claro que lo pudimos ofrecer porque contamos con un poder de compra para nueve negocios”, dice Olivera, quien asegura que la rentabilidad de sus cervecerías es del 15%, con ocho personas por local y diez empleados, en los dos negocios de DIGGS.
“El consumidor aceptó la propuesta. Sin embargo, acá en Palermo hay una variable muy importante que es el costo de mantener el local. Ahora que bajó el consumo, los alquileres siguen por encima de los $250.000 por mes”, sostiene el empresario. De hecho, a su juicio, ese factor explica la generación de micropolos cercanos, con superficies reducidas y ambientaciones económicas, además del concepto de street food que, de por sí, no requiere demasiado personal en la cocina.
“Las cervecerías y hamburgueserías, a las que yo ubico en el mismo segmento gastronómico, o bien compiten por calidad, con un valor más alto, o bien por precio. Pero se diferencian por un conjunto de factores que incluyen también el concepto y la ubicación. No les va bien a todas. Pero es verdad que el producto tiene bastante buena rentabilidad. Y que la inversión de entrada, no en Palermo pero sí en un barrio, es económica”, dice su socio Pirogovsky.
“La clave es definir el público. Si la propuesta no es clara, es muy difícil sostener un local con pérdida en Palermo más allá de los cuatro meses. Pero al mismo tiempo, si bien no es lo que era antes, el turismo sigue viniendo. De hecho, La Choppería en Colegiales trabaja básicamente con la gente del barrio. En cambio, en Palermo salimos a precios muy buenos y captamos al público que viene a tomar algo y a divertirse”, continúa. Y sintetiza: “Si el negocio funciona, el margen es mayor que el que promedia el mercado gastronómico, donde con suerte llega al 10%. Pero sólo si se logra encontrar el nicho”.
Siempre encima
Sobre la base de un concepto parecido, Tomás Caruso creó en 2015 The Burger Company, con sede en Palermo Soho. Es dueño también de las parrillas Solomía y La Brasería.
“Tener dos restaurantes es complicado por el personal, los proveedores y los clientes, además de la inflación. Para que todo salga bien, hay que estar siempre encima. De lo contrario, no funciona. Como las dos parrillas están una enfrente de la otra, tengo la oportunidad de hacerlo. La cuestión es que quería seguir creciendo, pero ese formato no me lo permitía. Por eso, pensé que tenía que buscar algo de calidad, pero más sencillo de gestionar”, explica.
“Al no tener mozos y contar con cocineros que no requieren de gran capacitación para hacer hamburguesas y papas fritas, la reducción de costos es importante. Además, sólo se necesita manejar la provisión de carne, pan, queso cheddar, verduras y bebidas, mientras que en las parrillas tengo más de 200 insumos. Acá, entonces, puedo delegar en un encargado, porque es más fácil el control, ya que todo está medido. El cliente, al mismo tiempo, es más dócil, porque sabe lo que paga y por qué: una hamburguesa premium en un lugar lindo y limpio, con iluminación y música acorde”, detalla.
“El ticket promedio es menor al de las parrillas, Pero allá la utilidad es de 10% y acá va de 15 a 18% y el volumen es mucho mayor”, puntualiza.
El emprendedor indica que “todo lo que se come está preparado en el día”. Pero aclara que el volumen de la demanda exige industrializar distintas partes del proceso, en particular el pesaje de los ingredientes. “Tampoco es posible amasar el pan todos los días. Por eso, busqué un aliado que fabrica mi receta en exclusividad para el local”, indica. Y añade: “De esta manera, nos aseguramos de que la calidad siempre sea la misma y ponemos la atención en brindar la mejor experiencia y en que los pedidos no demoren más de 10 minutos”.
En paralelo, Caruso considera que su experiencia es atípica dentro del rubro. “Desde que abrimos, la repercusión fue la que esperaba”, confirmando que un local con capacidad para 200 personas, en Palermo, no puede mantenerse de otra manera. Pero también desde las decisiones que tomó. “Estuve por abrir un nuevo local de carnes premium, pero con la primera devaluación del año pasado desistí. Como la crisis pega distinto en los diferentes niveles socioeconómicos, consideré que el derrumbe del consumo en otras propuestas más caras podía beneficiarnos. Además, con el cierre de restaurantes, la oferta iba a acompañar a la demanda”, analiza.
“Nuestra estructura está formada por 30 personas que trabajan en cada local más otras 30 que se desempeñan en la administración, el marketing y distintos servicios. Por eso, con la ayuda de ellos, llevé adelante un plan para ajustar los costos sin bajar la calidad, y destinar ese ahorro a invertir en marketing online. Y salió bien. De hecho, crecemos en los tres locales un 10% real respecto del año pasado, aunque sacrificando utilidad. Pero lo importante era mantener el nivel de ventas, e incluso lo incrementamos. El delivery también impactó y hoy ya representa el 20%”, completa.
Diferenciación
Si de diferenciarse se trata, contar con la mejor hamburguesa de Buenos Aires, según el resultado de un concurso organizado por BA Capital Gastronómica a través de Facebook, en el que votaron más de 16.000 personas, representa un hito más que importante. Así lo asegura Alejo Pérez Zarlenga, socio de Williamsburg, cuyo producto se hizo acreedor del galardón.
La premiación le permitió dar el salto desde el primer local, fundado en agosto de 2016, a otros cuatro instalados durante el año pasado y a un sexto inaugurado ya en marzo de este año, todos en los barrios de Palermo y Belgrano, con capacidades para 120 comensales y un servicio de 20 personas por ubicación. “Desde el comienzo, concebimos el proyecto como una marca para una cadena”, asegura Pérez Zarlenga.
Dice que “la facturación de cada local bajó en promedio un 20% respecto del año pasado, incluso porque con las nuevas aperturas nos hicimos un poco de competencia nosotros mismos”. También destaca que “no pudimos trasladar la inflación mayorista, que fue del 70%, porque la gente no la paga. Antes teníamos una rentabilidad del 20% y ahora llega al 12%”.
Sin embargo, reflexiona que lo más difícil es garantizar la calidad al incrementar la escala del negocio. “Hoy no somos tan grandes pero tampoco tan chicos. Es decir, aún no tenemos el poder de compra para negociar con los proveedores como nos convendría. Pero tampoco podemos cambiar ni tomar decisiones tan rápidamente como si tuviéramos un solo local”, analiza.
Por ese motivo, además de que la recuperación de la inversión se alargó de un año y medio a tres luego de la corrida cambiaria del año pasado, Williamsburg puso en pausa su expansión. “Nuestro plan es optimizar lo que ya tenemos, poniendo el foco en operar muy bien y seguir construyendo la marca”, completa el emprendedor.
Diferenciación extrema
En mayo de 2017, seis socios abrieron Desarmadero Bar en Palermo. Este año, la propuesta se expandió a Desarmadero Session, justo enfrente del original.
“Empezamos con 13 canillas y hoy ya tenemos 23 en Desarmadero Bar, más otras cinco en la terraza y 14 en el nuevo local Session. Pero, además, había que acompañar esa propuesta con algo a lo que la gente no estaba acostumbrada: comer rico en un bar”, subraya Carolina Ochoa, una de las socias, especialista en marketing. “Si bien nos enfocamos mucho en los proveedores de cerveza, también decidimos ofrecer servicio a la mesa. Y construimos un mural de la puerta, que fue una acción de marketing en sí misma. Resultó un llamado de atención para la gente, que estuvo esperando la apertura mientras estábamos en obra. Pero después tuvimos que cumplir con esas expectativas. Por eso, trabajamos siete meses en el desarrollo del menú y las pruebas de las cervezas”, agrega.
“Dado que la propuesta mantiene un espíritu de bar de la esquina con clientes fieles, pero también tenemos rotación, tratamos de no imponer un tipo de consumo, sino que ofrecemos diferentes opciones. Los clientes son variados. Por eso, nuestra propuesta está pensada para todo tipo de público. Lo que más se diferencia tiene que ver con los horarios: temprano vienen las familias y más tarde los jóvenes”, continúa. Con ese propósito, según indica, trabajan 35 empleados fijos y otros diez por jornales.
El nuevo local representó, de este modo, una oportunidad de negocio. “Pero también lo abrimos para probar ideas distintas, con nuevas opciones de menú y otra estética, para que logre una identidad propia. De hecho, en Session abrimos de lunes a viernes desde el mediodía y los fines de semana a la noche. Mientras, enfrente lo hacemos de lunes a viernes a la noche y los fines de semana desde el mediodía”, dice otro de los socios, Nicolás Harry Salvarrey.
Ambos socios indican que su rentabilidad ronda entre el 10 y el 12% sobre ventas. “Tenemos más empleados que en el formato cervecero tradicional. Y no aumentamos según la inflación, ya que nuestro desafío es retener a los clientes. De hecho, pensábamos recuperar la inversión en dos años, pero ahora vemos que ese período se va a alargar”, admite Ochoa.
