McDonald’s fija objetivo de emisiones cero netas para 2050, desde carne a energía

Fuente: Ámbito ~ La cadena de hamburgueserías estableció el lunes un nuevo objetivo para reducir sus emisiones globales de gases de efecto invernadero a cero hacia mitad de siglo.

McDonald’s Corp estableció el lunes un nuevo objetivo para reducir sus emisiones globales de gases de efecto invernadero a cero para 2050, desde la carne en sus hamburguesas hasta las bombillas en sus restaurantes.

La cadena de hamburgueserías también dijo que está trabajando con la iniciativa sin ánimo de lucro Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi, por sus siglas en inglés) para renovar sus objetivos de cambio climático existentes.

Su objetivo es reducir las emisiones absolutas en cerca de un tercio tanto para sus proveedores como para sus casi 40.000 restaurantes administrados por empresas y franquiciados en todo el mundo para 2030.

«Estamos tratando de enviar una señal a nuestros socios, inversores, proveedores, a otras marcas de la comunidad global, a los responsables de las políticas, de que compartimos esa visión para 2050″, dijo a Reuters la directora de sostenibilidad de McDonald’s, Jenny McColloch, en una entrevista.

Los científicos de Naciones Unidas dicen que las emisiones netas del mundo deben caer a cero para 2050 para limitar el aumento de las temperaturas globales a no más de 1,5 grados Celsius en comparación con los niveles preindustriales.

Los planes de cero neto requieren que las empresas reduzcan las emisiones de dióxido de carbono y compensen las emisiones restantes mediante proyectos que capturen el gas. Más de 1.000 empresas han firmado compromisos similares a través de la ONU o SBTi.

McDonald’s es uno de los mayores compradores de carne vacuna del mundo. Aproximadamente el 80% de sus emisiones totales provienen de su cadena de suministro, en particular su uso de carne de res, pollo, lácteos y otras proteínas. Utilizará las nuevas directrices de SBTi, con el que ya trabaja, para centrarse en reducir las emisiones en la agricultura, el uso de la tierra y la silvicultura.

«La carne de vacuno es una gran oportunidad para ayudar a impulsar el impacto en el mundo con nuestros socios agricultores y ganaderos», dijo McColloch.

Costumbres Argentinas: con más de 70 locales en Argentina ya planifican su desembarco en Miami y España

Fuente: iProfesional ~ Nacieron en el año 2013, en Argentina ya operan con 70 locales y son una de las redes de franquicias más grandes de todo el país

Costumbres Argentinas nació en 2013 con la producción de tortas, medialunas y pan, aunque luego se expandió a otros productos. Con más de 70 locales en todo el país, es una de las redes de franquicias más grandes a nivel local. A pesar de la pandemia y el contexto de crisis económica, proyecta seguir expandiéndose en territorio nacional y desembarcar en Miami, Uruguay y Chile.

«A pesar del contexto, no cerramos ningún local en estos dos años de pandemia, un logro para los franquiciados que confiaron en nosotros. Y no solo eso, sino que conseguimos abrir un promedio de 15 tiendas por año. La gente vio que nuestros locales tenían cola, aún con todo cerrado, y eso nos dio mucha publicidad», afirma Luis Videla, presidente de la empresa. El negocio, como gran parte del retail, se vio afectado por la pandemia: actualmente expenden un promedio de entre 400 y 600 tickets por día por tienda, mientras que antes eran 800. El número se vio afectado por la falta de circulación, el cierre de colegios y las municipalidades con poco personal a raíz del Covid-19.

De todos modos, Videla ve al 2021 como un buen año, en el que aprovechará para ampliar la marca a nivel nacional a través de su modelo «al paso», un formato modular de bajo costo. De hecho, en el primer mes y medio vendió 10 locales, cuando el promedio venía siendo de 18 por año. Hoy tiene más de 1.000 pedidos de franquicias que ingresaron solo en el último mes. «Estamos ordenándonos para una gran ampliación en Argentina», agrega Videla en una entrevista con Forbes, quien ya lleva un largo recorrido en la industria de los alimentos. Costumbres Argentinas sigue expandiéndose a pesar del contexto de crisis económicaCostumbres Argentinas sigue expandiéndose a pesar del contexto de crisis económica

Su última experiencia fue en Supermercados Coto como gerente de Ventas en el área de frescos y elaborados, donde tenía 2.500 personas a su cargo. Pero un día decidió independizarse y abrir su propio local, al cual llamó La Tortería. Con esa marca llegó a inaugurar 15 locales y a vender 15.000 tortas por mes. «En un momento empezaron a surgir propuestas para supermercados porque necesitaban achicar sus estructuras y en el sector de elaboración era donde más personal había», comenta. Esto lo motivó a proponerle a Disco venderle su producción y, con el primer camión, logró despachar todo su contenido en 24 horas. «Nos dimos cuenta de que los supermercados eran un gran negocio», explica. Inmediatamente se sumaron a la lista Jumbo, Walmart, DIA y Coto.

Costumbres Argentinas nació en 2013 con la producción de tortas, a las que luego sumó medialunas y pan. De a poco fueron ampliando las propuestas, desde pastelería, potes de helado de 300 gramos, paletas ?recientemente invirtieron en una máquina que produce 5.000 paletas por hora? y tortas heladas. También sumaron comidas ?con una línea de 18 platos de comidas congeladas accesibles, que rondan entre $ 150 y $ 290?, y empanadas, acompañadas de combos de gaseosas, pizzas, pastas, tartas, cafés, desayunos y meriendas. Y hace poco estrenaron una línea de productos veganos. Para Videla, la fortaleza es que, al ser una propuesta integral con un surtido de productos, no están atados a «las modas». Hoy, factura alrededor de $ 200 millones mensuales.

En los inicios, la producción se realizaba en un espacio de 200 metros cuadrados, pero se fueron ampliando hasta comprar un predio de tres hectáreas donde instalaron su planta de elaboración propia en Tigre, donde está ubicado el aeropuerto Don Torcuato. Equipada con instalaciones de tecnología de última generación, trabajan permanentemente en el cuidado de la calidad de cada producto y también en la incorporación de opciones nuevas como Costumbres Digital, su canal de ventas online, por ahora solo disponible para la zona del AMBA. En la empresa trabajan unas 300 personas. El modelo al paso de Costumbres Argentinas es la clave de su éxitoEl modelo al paso de Costumbres Argentinas es la clave de su éxito

Desde que se instalaron allí invirtieron alrededor de us$ 10 millones en máquinas industriales, entre otras cosas. «En 2014 notamos que había consumo de clase media y empezamos a poner locales en estaciones de tren», resalta. Así nació el primero ubicado en Carupá, San Fernando, que curiosamente se abrió en tan solo una semana con cajones confeccionados con durloc. Lograron vender 500 docenas de medialunas cada día. La segunda tienda se abrió en José León Suárez, la tercera en Boulogne, la cuarta en Pilar y luego los 50 locales en CABA. Desde entonces, nunca más frenaron y comenzaron a recibir más consultas de potenciales franquiciados. «En 7 años superamos los 70 locales», destaca.

A su vez, la firma se instaló en Rosario y ahora desembarcó en Puerto Madryn, Entre Ríos, Corrientes, Córdoba, y la lista continúa en expansión. «No esperábamos tener esta repercusión tan rápido», aclara Videla. Dentro de la estrategia, planifica abrir 250 locales más en el país. Para el fundador, otra de las fortalezas es que los locales son multitarget: se acercan desde oficinistas, maestras y chicos que se juntan a comprar el almuerzo hasta madres que llevan comida lista para la familia. «Tenemos un sistema de monitoreo de 24 horas con más de 60 pantallas de 60 pulgadas donde trabajan seis personas. El objetivo es controlar las tiendas, los robos, la manipulación de mercadería, si se consume mucho o poco, y todos los detalles que hacen que el cliente se sienta a gusto», añade Videla.

La clave: su modelo al paso

Según Videla, el modelo de negocio es «rentable y fácil de operar», con una inversión final estimada de $ 4,9 millones, que incluye gastos de obra, equipamiento, habilitación, comunicación de la tienda, proyecto y contrato. Es un formato modular de bajo costo que permite obtener un ingreso interesante en el corto plazo, diseñado para quienes desean apostar a armar su propia pyme y ser dueños de un negocio en crecimiento. La propuesta del nuevo formato al paso contiene los dos pilares fundamentales de la marca, que son la calidad y los precios accesibles en todos los productos de elaboración 100% propia. «Es un modelo simple que puede ser operado por un dueño, una familia o un dueño más tres empleados», explica Videla. Y agrega: «Es un autoempleo porque con las ganancias puede vivir una familia tranquilamente».

Ahora que Costumbres Argentinas está consolidada con los locales en funcionamiento, se preparan para la gran expansión. Según explican, el modelo de franquicias funciona con agilidad, y en 48 horas las personas ya están facturando. «Una vez que el local está pintado, nosotros enviamos las franquicias en camión. Luego, enchufamos las heladeras, proveemos productos congelados y un horno de cinta para que todo se haga en el momento y que los clientes se lleven productos recién horneados, un plus que nadie tenía en el mercado», explica Videla. Te puede interesar

Recientemente vendieron la marca en Chile y Uruguay, en formato de máster franquicias. Asimismo, están en tratativas con un distribuidor de Estados Unidos para exportar los productos. Y una de las apuestas más ambiciosas es llegar a España y armar la marca, pero apuntando a un público ABC1, porque allí el mercado lo permite. Para ello, está armando un pool de inversión, ya que la operación requiere unos 2,5 millones de euros.

Cómo es el plan de Subway para competir contra Mc´Donalds y Burger

Fuente: Cronista ~ La cadena de sándwiches a medida busca volver a crecer con varios cambios: nueva imagen, nuevos canales y nuevo perfil de franquiciados. Qué implementará en la Argentina en 2022

Con una fuerte apuesta en el drive-through, el delivery y el cambio de imagen, Subway busca recuperar el espacio que perdió en la pandemia y que le significaron una baja en las ventas de, en promedio, un 40%.

Al igual que a todos sus competidores, la cuarentena y el consecuente cierre de locales obligaron a la cadena gastronómica a reconvertirse y buscar opciones para que la caída no sea tan abrupta.

«Si miramos la competencia, cuando llegó la pandemia no solo ya estaban vendiendo por delivery, sino también por drive-through, entonces el impacto que tuvieron en le negocio fue mucho menor que nosotros que no teníamos», compara William Giudici, flamante director regional para Cono Sur y Brasil de Subway.

William Giudici, nuevo director Cono Sur y Brasil de la candena

Sin embargo, el ejecutivo brasileño asegura que si bien «en promedio, el año pasado tuvimos una caída del 40%, fuimos muy rápidos en implementar el delivery. Hoy, en la Argentina trabajamos con PedidoYa y Rappi y, si bien aún no recuperamos la pérdida estos últimos meses estamos muy cerca de los números previos a la pandemia».

Según sus expectativas, este año, la cadena podrá estar sobrepasando los números de 2019. «Es muy importante el trabajo de mantenimiento de todos los canales de venta, como el delivery que llegó para quedarse y buscar otras formas de vender», señala.

La empresa, reconocida por sus sándwiches, trabaja 100 por ciento con franquiciados y hoy su principal objetivo «es fortalecer a nuestros socios, generar más ventas y que estén motivados y felices con su negocio para luego seguir creciendo», reconoce Giudici.

Para ello, ya tiene un plan para la Argentina -donde ya tienen 70 restaurantes– y es «ambicioso» -según reconoce el mismo ejecutivo- y dependerán, también en sus propias palabras, de cómo evolucione la pandemia y la economía.

Entre las novedades que traerán al país se encuentra el modelo drive-through que ya está en los planes del 2022 con la apertura de entre 3 y 5 restaurantes con este servicio.

En la Argentina el plan es abrir entre 3 y 5 drive-through en 2022

«Tenemos que buscar locaciones nuevas más grandes, aunque también estamos mirando de los locales ya existentes cuáles se pueden reconvertir. Además, tenemos que desarrollar algunos proveedores porque cambia el modelo de negocios», señala el ejecutivo en perfecto español.

El formato ya está en otros países de la región como en Panamá, Puerto Rico, Brasil y Chile.

En 2022, la firma también comenzara en la Argentina con el plan de remodelación de la marca. «Fresh Foward es una marca más moderna, contemporánea, mas actual. Y la experiencia del consumidor cambia totalmente», adelanta Giudici, quien da números: «Ya está medido, la nueva imagen genera de un 15 a 20% de incremento de ventas. En Brasil y tengo casi 200 restaurantes ya remodelados. En Chile un 30%».

Reconversión

Si bien la transformación de Subway se aceleró y ajustó con la pandemia, lo cierto es que la empresa comenzó un proceso de reconversión en noviembre de 2019 con la entrada del nuevo CEO global, John Chidsey, quien manejó Burger King por un buen tiempo.

«Tras la muerte del fundador, Fred De Luca, en 2015, la marca pasó por la mano de su hermana y después por otros ejecutivos hasta que entendieron la necesidad de traer un profesional como John, que esta poniendo la marca bajo una estrategia de mejoría en todos los canales», cuenta Giudici, que explica en detalle el proceso.

Para volver a crecer de manera sustentable, la firma desarrolló cinco pilares: desarrollo/crecimiento; revolución digital en todos los canales; capacitación que asegure una mejor experiencia del consumidor; buena comida, saludable y customizada; y el valor percibido del consumidor. En este último pilar, entran las promociones, los productos nuevos, y la forma en que se genera la voluntad del consumidor de ir a Subway a probar innovaciones a un valor que pueda pagar.

«Antes de la entrada de Chidsey, el foco de la empresa estaba en ventas y desarrollo, crecer muy rápido en cantidad de tiendas y ventas por tienda, pero no había un plan en capacitación, en preparar y entrenar la gente», cuenta el brasileño.

De ahí que la empresa desarrolló una estructura mundial para capacitar a sus principales socios, los franquiciados. Pero, además, cambió el perfil de selección de los mismos.

«Estamos cambiando el mindset. Antes abríamos muchos restaurantes y cerrábamos muchos. Ahora estamos eligiendo franquiciados cada vez más fuerte, mas capacitados. El perfil ha cambiado para bajar la rotación«, explica Guidici, quien agrega: «ahora tenemos en el mundo una buena estructura de capacitación y operaciones que brida a nuestros franquiciados un mejor servicio, una mejor cultura para que ellos puedan generar una mejor experiencia al consumidor. Lo que necesitamos para volver a crecer rápidamente«.

La firma también está estudiando la posibilidad de implementar los dark kitchen. Sin embargo, está trabajando junto a sus franquiciados para que no se vean afectados.

Además, ya está haciendo pruebas pilotos en algunos países de la región, como Brasil, de un nuevo canal: el Subway Express, que consisten en poner el lugares de autoflujo (aeropuertos, universidades) vending machine. «El objetivo es que la gente tenga la oportunidad de comer algo saludable al paso», señala Giudici, quien concluye: «Vamos hacia una empresa cada vez mas tecnológica, muy fuerte en operaciones. Y para eso también entramos en un programa de auditorias que garantiza altos estándares».

Desembarcó en Rosario un Delivery y Take away de cápsulas de café Gourmet italiano

Fuente: ON24 ~ Son compatibles con máquinas cápsulas chicas y disputan el terreno de las marcas reconocidas, pero con costos de hasta el 40% menos. Van por el E-commerce y apuntan al nicho ejecutivo.

Hace pocos meses la firma Costa y Asociados lanzó la comercialización exclusiva en Rosario y la región de la marca de café italiana Maxespresso, una de las firmas líderes en café gourmet que en otras latitudes disputa el “terreno de la reposición” del reconocido café en cápsulas. Con envíos a domicilio y la posibilidad de retirarlas en un comercio del centro rosarino, desde @capsulas_compatibles apuntan a sumar otras dos claras unidades de negocio: oficinas ejecutivas y restaurantes sin baristas.

Maxespresso es una marca italiana que llegó a Argentina hace un tiempo con la intención de abrir sucursales en las principales ciudades del país, pero la pandemia trastocó esos planes, explicó Pablo Costa, a cargo de la comercialización de la firma a nivel local. El E-commerce fue prioritario desde entonces y es hoy en día clave para el desembarco en Rosario y alrededores. Mediante redes sociales y una futura tienda online, las cápsulas de café italiano en sus versiones fuerte, intenso, clásico, vallutato, lungo y descafeinado, llegan puerta a puerta. También cuentan con la opción de Take Away para aquellos que frecuenten el microcentro rosarino.

De esta manera, Maxespresso busca disputarle terreno a otras marcas de café nacionales que incursionaron en el rubro del café en cápsulas gracias al boom de las máquinas expresso, y ofrecer a su vez una versión gourmet e importada del café en cápsulas en un segmento Premium, pero con un costo que ronda el 40% menos.

El boom del café “como el de bar, pero en casa” tiene ya varios años, pero se potenció sin dudas con las restricciones a los gastronómicos y las trabas de disfrutar de un cafecito con libertad. Pero aunque la cafetera doméstica es un artículo muy difundido, no son pocos los que “reniegan” a la hora de reponer las cápsulas que utilizan como insumo.

“Por eso nos propusimos armar un negocio de manera virtual, con una plataforma y asociarnos con una empresa de logística con mucha trayectoria en Rosario. Si bien es un café con mucha presencia en otros países, en Rosario no se conocía pero en poco tiempo vendimos muchas cajas y sobre todo nos vuelven a comprar”, destacó Costa sobre el diferencial de una marca de café Premium en la que “en cuanto a la venta online el diferencial también es el precio. Es un producto buscado y que de esta manera pasa a ser también tentador, casi un 40% menos del valor”.

Las claves de un modelo de negocio que se potenció y surfeó a la pandemia

Fuente: Ámbito ~ Si bien no escaparon al golpazo que sufrieron casi todos los sectores de la economía en 2020 con la crisis que generó el covid-19, las franquicias sí lograron transitarla con mayores niveles de inmunidad que los comercios independientes: en un año de pandemia los puntos de venta de las primeras mostraron, al menos en CABA, una disminución de apenas un 7% en términos netos, frente a un 22% de cierres entre los segundos, según cifras de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF), y de Federación de Comercio e Industria de la Ciudad de Buenos Aires (FECOBA).

Factores como la economía de escala, la asistencia continua por parte de los franquiciantes, sumada a la rápida adaptación a la virtualidad y a las ventas online, llevaron a que el sistema de franchising soportara con mayor espalda la peor crisis económica en 20 años. Pero el fenómeno también se explica por la aparición de propuestas innovadoras que “rompieron el molde” para adaptarse con celeridad a la “nueva normalidad”, muchas de las cuales terminaron incluso potenciando el negocio.

“Durante 2020 y lo que va de 2021 el sector debió adaptarse rápidamente a los cambios impuestos por la pandemia para poder sobrevivir. Las claves fueron la flexibilidad, la creatividad y la integración de tecnología”, sostiene la presidenta de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF), Susana Perrotta. Flexibilidad: “Para entender la necesidad adaptarse rápidamente al nuevo contexto con nuevos formatos”; creatividad: “Para desarrollarlos, como las versiones ´low cost´, las franquicias virtuales o las ´dark stores´ o ´tiendas fantasmas´ (sin local a la calle); e integración tecnológica: “Para ponerlos en práctica rápida y eficientemente”, explica Perrotta.

Según estimaciones de la AAMF en base a relevamientos propios, durante 2020 cerraron cerca de 6.000 puntos de venta franquiciados de formatos tradicionales, pero a su vez se abrieron otros 3.300 nuevos, más adaptados a las particularidades de la nueva normalidad.

En términos de puestos de trabajo el saldo fue sumamente negativo ya que se perdieron casi 30.000 empleos directos, lo que equivale a un 13,4% del total de los puestos generados por el sistema de franquicias a nivel nacional, según AAMF. De hecho, es la primera vez en más de 10 años que baja la cantidad de empleos directos generados por las franquicias. Sin embargo, durante 2020 se desarrollaron al menos 188 nuevas redes de franquicias, lo que implica un crecimiento del 15% respecto de 2019; el mayor en 4 años.

En lo que a rubros se refiere, las franquicias de alimentos (supermercados, dietéticas, o carnicerías) y algunas gastronómicas soportaron mejor la crisis, con la ayuda clave del delivery y take away.

Además, “en el momento más duro de la pandemia negocios especializados como las ferreterías y las pinturerías no solo resistieron, sino que mostraron un crecimiento, mientras que las franquicias de capacitación que se transformaron a la virtualidad fue otro rubro interesante. Lo peor se lo llevó el rubro de indumentaria y accesorios”, describió el consultor Carlos Canudas.

Hilando más fino, por primera vez en muchos años, el ranking de consultas por franquicias posicionó en primer lugar al rubro alimentos, dejando la gastronomía en segundo puesto, según sondeos del mercado. “Esto no es un dato menor si dimensionamos que la gastronomía fue durante 18 años el principal rubro consultado por los candidatos a invertir en una franquicia”, señala Lucas Löbel consultor de Centrofranchising (responsable CABA).

Otra variable que influyó mucho fue la ubicación: “Los comercios en zonas de oficinas o netamente turísticas han tenido, y en su mayoría siguen teniendo, un impacto mucho mayor que los que se ubican en zonas residenciales”, cuenta Perrotta. Esto está directamente relacionado al efecto del home-office y con la menor asistencia en general del público a los comercios.

En términos generales, la caída del nivel de actividad promedió un -48% para todos los rubros respecto de lo esperable para esa época del año, pero con situaciones muy dispares según rubro y situación particular de ubicación (zona comercial vs. residencial), con vereda o sin vereda, etc., destacan en AAMF.

Para evitar un impacto mayor sobre los franquiciados, varias empresas dejaron de cobrar regalías, renegociaron alquileres, facilitaron la gestión de préstamos y de apoyos que ofrecieron el gobierno nacional y las provinciales, o trasladaron sucursales, resaltan los especialistas.

NUEVAS PROPUESTAS Y CANALES

Bajo la premisa de que “toda crisis representa una oportunidad”, la pandemia impulsó a los franquiciantes a buscar nuevas ideas para reconvertirse, y que permitieran sostener las ventas. Un ejemplo de ello fueron las franquicias virtuales, que aprovecharon el furor del e-commerce. En el rubro de la gastronomía surgieron los “Dark Kitchen” o cocinas ocultas, que se basan en la elaboración y producción de alimentos para venta por deliverys, con la particularidad de que no requieren un local a la calle con ubicación estratégica. Algunas utilizan la estructura de otros establecimientos gastronómicos, que ceden un espacio de su cocina para comercializar productos de otras marcas. “Bajo este esquema, muchas franquicias pudieron llegar a zonas en las que no tenían presencia, viéndose beneficiadas por las aplicaciones de delivery”, subraya Canudas. Por su parte, el especialista del Centrofranchising explica que se trata de “un modelo de mucho análisis para aquellos restaurantes que comenzaron a tener capacidad ociosa en las cocinas”.

Asimismo, Canudas considera que la digitalización está abriendo la puerta a una nueva generación de franquicias, que ha bautizado como “Franquicias Phigitales”: “Son las que buscan elevar la experiencia de una marca a través de la mezcla de los aspectos físicos (offline) y digitales (online), fusionando las ventajas de ambos esquemas para crear interacciones más profundas con los clientes”.

Para este año se estima una recuperación de los puntos de venta perdidos en 2021, pero principalmente por el desarrollo de locales más pequeños, alejados de los grandes corredores comerciales y soportados por tecnología, afirma la presidenta de la AAMF.

En ese marco, muchas franquicias que tienen mayor movimiento son las llamadas franquicias “Low Cost”, con un promedio de inversión inferior a los u$s35.000. Son fundamentalmente del rubro de la gastronomía, y casi todas están concentradas en la venta por delivery y take away. Es decir, sin espacio para comer en el lugar, con locales chicos y con baja cantidad de personal. “Hoy en día las marcas se dan cuenta que tienen que simplificar los formatos, achicar la estructura y bajar costos para ser rentables”, acota Löbel.

Para Roberto Russo, director de la Guía Argentina de Franquicias (GAF), se percibe actualmente un mejor clima de negocios: “En este momento hay muchas empresas que están otorgando franquicias, sobre todo en los rubros esenciales”, relata. Y menciona que, en la última edición de la GAF, lanzada a principios de este año (se puede conseguir a través del propio portal o en librerías Yenny – El Ateneo), ingresaron conceptos nuevos para el franchising, como las bicicleterías, o las ferreterías.

En líneas generales, desde la AAMF prevén el desarrollo de entre 150 y 200 nuevos franquiciantes para este año, y una recuperación de unos 2.800 puntos de venta, algo más que los perdidos durante 2020. Creen que, con el repunte de la actividad, que se dará especialmente en el tercer y cuarto trimestre, se podrá volver a las casi 39.000 franquicias que había a finales de 2019.

“La recuperación de la cantidad de empleos directos estimamos que será más lenta, ya que los nuevos formatos, más pequeños, más dispersos y con más aplicación de tecnología, requieren menos cantidad de personal por punto de venta. Por lo tanto, es posible que 2021 cierre más o menos en la misma cantidad de empleos que 2020”, advierte Perrotta.

FRANQUICIANTES EN PRIMERA PERSONA

El contexto pandémico impactó al mercado en general, y a los planes de la mayoría de las empresas en particular, pero algunas se mostraron casi inmunes, readaptando ciertos procesos de su estrategia de desarrollo. Es el caso de Mostaza, cuya operación “se vio fortalecida” con su nuevo modelo de franquicia. “Tuvimos que reorganizar algunas cuestiones vinculadas con la importación de maquinaria y repensamos un modelo de negocio, que tiene que ver con otros formatos, asociados a diferentes tipos y tamaños de local, ya no centrado únicamente en la atención de mostrador”, indica Pablo De Marco, director de Expansión y Desarrollo de Mostaza. La empresa se enfocó en el rediseño de los espacios, de la mano de la incorporación de las últimas tecnologías y las tendencias que son auge en la arquitectura de locales de fast food. El nuevo modelo contempla espacios físicos más pequeños (y que por lo tanto requiere menor inversión) y hace posible una mayor capilaridad. “Esto propicia que cada vez más plazas de distintos lugares del país se sumen a nuestra cadena”, dice De Marco.

Tras el fuerte impacto de las restricciones durante el segundo trimestre de 2020, Christian Finkelstein, gerente comercial de Arredo, cuenta que lo primero que hicieron fue “estar cerca” de los franquiciados: “Escuchamos sus necesidades y los apoyamos, sobre todo en el proceso de digitalización del negocio”. Así, lograron sostener todos los puntos de venta de los franquiciados, y luego, con el correr de los meses, a partir de los cambios implementados, las ventas se potenciaron. “La revalorización del hogar que se generó a partir de las cuarentenas y de las restricciones impactó positivamente en nuestra propuesta de valor que es, en definitiva, “crear hogar”. Las personas comenzaron a prestar más atención a los ambientes donde ahora pasaban mucho más tiempo y aumentó el consumo en rubros como decoración y hogar”, expresa Finkelstein. Este año, el objetivo de Arredo está centrado en robustecer la cadena de franquicias actual a través de su digitalización, ampliación, remodelación y, también, mayor capacitación. Si bien el rubro de indumentaria fue uno de los más golpeados en la pandemia, dentro del mismo hubo algunas excepciones, como Eyelit, que en 2020 logró abrir ocho franquicias nuevas. Las aperturas se aceleraron en 2021, para alcanzar un total de 50 franquicias. Desde la empresa, resaltan que entre los atributos que impulsaron al crecimiento del negocio en tiempos de crisis aparecen la “baja inversión y una alta rentabilidad”. “Nuestras franquicias son fáciles de gestionar debido a la poca incidencia estacional de temporadas. Los franquiciados tienen capacitación permanente antes, durante y después de la apertura de sus puntos de venta. Además, Eyelit es líder en ropa interior, con una larga trayectoria, y eso da un respaldo importante para quien quiere emprender un negocio”, destacan.

En Coffee Store, por su parte, no hablan de “reconversión”, sino de “potenciación”. Para Sebastián Kantor, presidente de la empresa -que cuenta con más de 20 de años de trayectoria- “potenciación implicó fortalecer el take away, el delivery, llegar a las app y potenciar aquellos productos para estos fines, como cápsulas, además de sumar aliados estratégicos para robustecer su oferta, como chocolates Mamuschka”. Actualmente cuenta con más locales que cuando empezó la pandemia, incluyendo unas 10 nuevas aperturas en la segunda mitad del año. “La gastronomía suele ser un rubro muy buscado y en particular la cafetería es menos compleja y “soporta” mejor los vaivenes de la economía. Siempre destacamos que, en la crisis de 2001, las ventas cayeron menos del 1%”, recuerda Kantor.

Por último, en supermercados DIA indican que se adaptaron “rápidamente con flexibilidad y agilidad al nuevo escenario, con el único objetivo de garantizar el abastecimiento”. Rodrigo Gargaglione, director de Franquicias y Expansión de DIA, señala que “durante 2020 se acompañó de forma extraordinaria a todas las franquicias, que representan el 70% del total de la red de tiendas. Con el respaldo de la marca DIA, ofrecemos capacitación y soporte permanentes. Y, lo más importante, es que estamos en constante evolución, en pos de mejorar la experiencia del cliente y también de nuestros franquiciados”. El nuevo modelo de franquicias de DIA tiene dos características claves: el foco en la venta, centrado en el crecimiento de cada tienda; y una inversión con pronto recupero (estimado en 18 meses), que se utiliza para realizar mejoras edilicias. “Tenemos un plan de expansión acelerado, cuyo objetivo de aperturas es de 60 nuevas tiendas ubicadas en CABA, duplicando de esta manera el compromiso inicial”, enfatiza Gargaglione.

Un bar cordobés lanzó tres modelos de franquicias que se consiguen desde los $2.000.000

Fuente: ON24 ~ Un bar que nació como delivery de hamburguesas en el 2015 lanzó su modelo de franquicias, disponibles en tres formatos diversos para replicar la fórmula en distintos puntos del país. La Comanda se potenció en el 2020 gracias al formato delivery y take away con el que nacieron y que explotó en medio de la cuarentena.

Pudieron abrir su local con atención al público y hoy lanza su modelo de franquicias con las opciones que ya les funcionaron: el formato “Full”, con local y delivery, una opción que sólo incluye “envíos” a domicilio, y su versión “Express”, que es una adaptación de toda la propuesta a un tipo de negocio más reducido y económico “manteniendo la esencia de la marca”.

La Comanda se destaca por sus opciones de hamburguesas poco tradicionales: desde hamburguesas de costillas hasta sándwiches gourmet, sumando opciones de pizzas y picadas. También sumaron tortas y postres para sus opciones de delivery y almuerzos ejecutivos. Una amplia carta de opciones para todas las comidas del día.

Con la consigna #AbríTuPropiaComanda, los hermanos Franco y Javier Castiñeiras, los titulares de la firma cordobesa, se proponen crecer bajo el formato de franquicias. “Actualmente, las franquicias son un modo de autoempleo, una nueva oportunidad de inversión y de crecimiento para quienes quieran desembarcar en un nuevo rubro”, destacan.

En el costo de la franquicia influyen muchas variables: el formato, la zona, tamaño del local, si es un cliente que ya tiene un negocio funcionando, entre otras. En los tres formatos posibles de franquicia los precios van desde los dos millones de pesos en adelante, con un recupero de inversión de 18 meses.

Por el momento, La Comanda se propone expandir su marca dentro de los distintos barrios de la capital cordobesa donde nacieron, para luego llegar al interior de la provincia y distintos puntos del país. El perfil que buscan para las franquicias es “el del emprendedor activo con disponibilidad del capital y tiempo para dedicarle a su propio negocio, con involucramiento en la gestión, ganas de crecimiento”, señalan.

Fast food. Mostaza y NotCo se unen para elevar la industria en la Argentina

Fuente: La Nación ~ La producción de alimentos elaborados a base de plantas sin derivados animales, conocida como plant-based, irrumpió no hace mucho en las principales cadenas de hamburguesas alrededor del mundo, ofreciendo diferentes opciones “sin carne”. Una tendencia cada vez más creciente dentro de la industria.

“Nos encontramos en un momento clave donde, por un lado, los consumidores están muy receptivos y dispuestos a probar nuevas propuestas y, por otra parte, los alimentos plant-based han ganado terreno”, asegura Christian Galdeano, CEO de Mostaza, ante el lanzamiento de su línea Mega NotBurger: la primera hamburguesa argentina sin carne.

Según cuenta Christian, este movimiento viene pisando fuerte en Argentina. Los estudios revelan que el 12% de la población en nuestro país es vegana o vegetariana: “Incluso hoy, el 15% de nuestras ventas provienen de productos que no son carne. Hay un nicho de mercado creciente que debemos atender”.

Para acompañar las exigencias de un negocio gastronómico cambiante y un público que elige evitar la carne en sus comidas cotidianas, Mostaza une fuerzas con The Not Company®, líder en la elaboración de alimentos a base de plantas en Latinoamérica. “Nuestros productos apuntan a todos aquellos que buscan opciones a base de plantas u origen vegetal, sea cual sea su razón para consumirlos”, nos cuenta Matías Muchnick, CEO de NotCo, y agrega: “Es un producto para vegetarianos y lo que nosotros denominamos flexitarianos, que son aquellos que buscan reducir el consumo de productos de origen animal en su dieta”.

Con esta meta común de satisfacer las necesidades del mercado, llega el arribo de Mega NotBurger y la alianza de dos CEOs que coincidieron en que Mostaza -entendida como una cadena de peso en el negocio local de los fast food-, fuese la primera (y única hasta el momento) en incorporar estas opciones a sus menús.

“Estamos dando ese gran paso que la categoría de fast food necesitaba en materia de innovación e inclusión, generando una propuesta de valor adaptada a los nuevos hábitos de consumo”, dice Christian sobre esta unión de dos marcas referentes dentro de sus respectivas industrias que, sin dudas, potenciarán y llevarán el mercado argentino a otro nivel. “A través de esta alianza buscamos estar a la vanguardia de las tendencias mundiales, ampliando nuestra propuesta de productos sin proteína animal”, concluye.

Por su parte, para Matías, esta unión contribuye a llevar adelante su propósito inclusivo: “Una de las formas es colaborando para brindar una solución a una problemática o necesidad que los distintos socios presenten, como en el caso de Mostaza en el lanzamiento de una opción sin carne que tanto le estaban pidiendo sus consumidores”.

Mostaza da el primer gran paso y trae a los argentinos una línea de hamburguesas sin carne de la mano de NotCo.
Mostaza da el primer gran paso y trae a los argentinos una línea de hamburguesas sin carne de la mano de NotCo.

Cómo están hechas las hamburguesas sin carne

“Como todos los productos desarrollados en NotCo, nuestra NotBurger está hecha 100% a base de plantas. Este producto en particular, especialmente desarrollado para Mostaza, está creado a base de proteína de arveja y chía, manteca de coco, aceite de girasol, fibra de bambú y espinaca, ¡una combinación que solo Giuseppe (su IA) podría crear! En este lanzamiento junto a Mostaza aportamos con nuestro medallón de NotBurger, una opción a base de plantas capaz de brindar la misma experiencia y sabor que una hamburguesa de carne”, tienta Matías.

La línea Mega NotBurger de Mostaza está compuesta por tres tipos de hamburguesas: Mega Deluxe NotBurger (cheddar, cebolla, lechuga y tomate), Mega Classic NotBurger (cebolla, lechuga y tomate) y Mega Cuarto NotBurger.

Llegó la primera hamburguesa sin carne al fast food argentino de la mano de Mostaza y NotCo
Llegó la primera hamburguesa sin carne al fast food argentino de la mano de Mostaza y NotCoMostaza

El nuevo menú de hamburguesa sin carne ya está disponible en los más de 150 locales que la cadena tiene en todo el país. Se puede pedir por los distintos canales de venta de la empresa: tótems de self service, AutoMostaza y delivery.

Desde Mostaza y NotCo resaltaron que se trata de una opción “para que no te comas cualquiera”, en el sentido de que no es una ensalada para conformar a un vegetariano, sino una verdadera hamburguesa alternativa que copia la estructura de los alimentos de origen animal con una base 100% vegetal, manteniendo el sabor, la textura, el aroma y todos sus beneficios.

Para conocer más sobre esta línea, seguí a Mostaza en sus redes sociales (@mostazaok en Instagram, @MostazaSocial en Facebook y @MostazaSocial en Twitter) o ingresá a su página web.

Furor: creó una pizza de culto por la cantidad de queso y está a un paso de franquiciar el negocio

Fuente: iProfesional ~ Si no te gusta el queso, no podés entrar a la pizzería, peticiones para que se deje de vender el libro «¿Quién se ha llevado mi queso?» y pagos con likes son algunas de las insólitas campañas de Requeso, la pizzería con más queso de Uruguay que en menos de un año tiene pedidos de franquicias de toda América.

Requeso es una pizzería ubicada en Montevideo, Uruguay, cuya característica es ofrecer las pizzas con más cantidad de queso de la ciudad: sus clientes pueden pedir pizzas con hasta 1 kilo de queso. Pero la clave de su éxito no está en la calidad o el sabor de su producto sino en la inteligencia y audacia de Daniel, su fundador, para generar un mensaje que impacte. 

«A mí me encanta la exageración y me parece una excelente herramienta de comunicación», cuenta Daniel Vergara, fundador de Requeso.

«Siempre tuvimos claro que queríamos hacer un negocio de marketing. Queríamos crear una marca fuerte con un mensaje comunicacional potente y difícil de olvidar», reconoce Daniel.

Daniel Vergara y su mujer comenzaron amasando en su casa y cuando el negocio se convirtió en un boom abrieron un local a la calle y hoy no paran de vender y recibir propuestas de franquicias.

¿Cuál fue la clave para que su negocio sea exitoso en apenas unos meses? ¿Cuáles fueron los miedos y dificultades que tuvo que superar?

Crisis y reinvención

Daniel Vergara trabajó durante varios años como gerente de marketing de una cadena de cines en Venezuela, país donde nació. Hace 2 años, y luego de un breve paso por Buenos Aires, Daniel se instaló en Montevideo, Uruguay, para trabajar como gerente de marketing digital de Life Cinemas. A los 8 meses de su llegada, la actividad se frenó por la pandemia.

Esto provocó que los cines pasen períodos de 6 meses cerrados, con algunas aperturas intermitentes que nunca superaron el mes y con capacidad reducida de espectadores, generando una crisis que atraviesa el negocio del cine en todo el mundo.

«Hasta que el mundo no se recupere el cine no va a volver» reflexiona Daniel y agrega «por eso empecé a buscar una alternativa antes que la situación se complicara aún más». Con un hijo de menos de un año, su esposa y él decidieron abrir su propio negocio.

Buscar una oportunidad de negocio

Durante 6 meses analizaron el mercado para decidir qué vender y cómo crecer de forma rápida. «Primero decidimos que íbamos a ir por pizzas. Analizamos qué era lo más importante y cuáles los problemas que tiene la gente con la pizza, con qué están insatisfechos y de que se quejan», cuenta Daniel. De esta forma concluyeron que el queso es algo muy valorado por los consumidores de pizza.

También investigaron el mercado de las pizzerías para entender con qué competencia se iban a encontrar. «A pesar de ser un mercado muy grande también con mucha competencia detectamos que la gente pocas veces reconoce marcas y que las pizzerías compiten por precio, ubicación o calidad, pero el mensaje que comunican es genérico. Encontramos una oportunidad para comunicar un diferencial», afirma Daniel.

De allí surge la idea de tener las pizzas con más quesos del mercado y a partir de ahí crear una marca que logre impactar. «Siempre tuvimos claro que queríamos hacer un negocio de marketing. Queríamos crear una marca fuerte con un mensaje comunicacional potente y difícil de olvidar», reconoce Daniel.

Una estrategia efectiva

Comenzaron con un capital limitado por lo que tuvieron que pensar la mejor forma de hacerlo rendir a la hora de hacer publicidad. «Si yo quiero vender la mejor pizza, necesito mucha plata y hacer marketing todo el tiempo porque es el mismo mensaje que está haciendo todo el mundo. Con poca plata hay que tener un mensaje efectivo para lograr impactar a las pocas personas que alcance. El objetivo es lograr un porcentaje de éxito más probable» explica.

El fuerte de su producto es ser la pizza con más queso (500 gramos) y encontraron que era más efectivo ser directos a la hora de comunicarlo. «El marketing funciona cuando eres concreto. Cualquiera puede ser genérico y lo genérico es subjetivo. Quizás otras pizzerías le ponen medio kilo de queso, pero no lo están comunicando«, destaca Daniel.

«Hay una gran diferencia entre que la gente diga que compraría un producto a lanzar un producto y que efectivamente la gente lo compre», reconoce Daniel.

Junto con su esposa, Daniel hizo su propio estudio de mercado por redes sociales. Compraron el dominio pizzas.com.uy para centralizar su investigación desde un dominio neutro. Desde allí lanzaron concursos, competencias entre pizzerías y campañas dirigidas a obtener información que luego usarían a su favor.

En septiembre del 2020 decidieron lanzar, y a pesar de contar con todos los datos que habían recolectado, eligieron hacerlo desde su casa a modo de prueba, con la dinámica del Producto Mínimo Viable (MVP por sus siglas en inglés).

Armaron una página web en Shopify con 4 opciones de pizza todas con medio kilo de queso y usando fotos de gran calidad, tanto para el sitio como para sus redes sociales. Arrancaron en su departamento con una moto en la puerta del edificio lista para hacer las entregas. La primera noche para familia y amigos para probar el funcionamiento y luego con clientes.

«El viernes salimos con todo al mercado y vendimos 10 pizzas. Vimos que había gente comprando. Durante un mes esta modalidad casera. Terminamos vendiendo 30 pizzas por día«, recuerda.

Pronto sumaron un horno más grande hasta que tuvieron que alquilar una cocina en un restorán en formato dark kitchen, el cual es muy poco difundido en Montevideo. «Tuvimos que golpear muchas puertas hasta que alguien se animó a alquilarnos un espacio» cuenta Daniel, quien en ese momento se encargaba de hacer las pizzas mientras su esposa atendía los pedidos por la computadora y al teléfono, cargando a un bebe de menos de un año a la vez.

Al momento que se vieron superados por la demanda creciente y al haber superado los objetivos de ventas planteados al inicio, consideraron que la primera prueba había sido superada y estaban listos para abrir un local propio.

El local físicoEn principio buscaron un local para alquilar y cerraron las ventas de Requeso por un mes y medio para preparar las instalaciones.

Tener un negocio puramente virtual había sido una jugada arriesgada sumado a que habían decidido no trabajar dentro de las app de pedidos «la gente tiene un link en el cerebro de pedir comida directamente por PedidosYa. Luché contra eso llevando a la gente desde los anuncios a mi página web para que me hicieran pedidos directamente a mí sin intermediarios encargándome también del envío», destaca Daniel.

El cálculo que había hecho era que al sumar la venta física tendrían un aumento de entre un 20 o 30% de la facturación. Pero el resultado superó con creces esa estimación. «Con la misma inversión publicitaria y con el solo agregado de las fotos de la puerta del local junto con la creación de un perfil en Google My Business, en la primera semana se duplicaron las ventas online más allá de las ventas por mostrador» recuerda Daniel. La existencia de un local físico aumentó la confianza de quienes compraban incluso de forma virtual y por eso el incremento de ventas en esa modalidad. Las pizzas tienen tanto queso que la app PedidosYa no creía que las fotos fueran reales

Cuidado: exceso de queso adentro

«No es lo mismo decir que tenés mucho queso a decir que tenes medio kilo de queso. Y no es lo mismo decirlo o que sea lo único que digas. Si comunicás muchas cosas el mensaje se pierde. Yo digo queso, queso, queso, todos los días y en todos los canales, a nadie se le olvida, queda claro que no hay una pizza que tenga más queso», dice.

Daniel Vergara se reconoce como una persona exagerada, y utiliza eso para el marketing. Por eso la experiencia planteada en Requeso hace énfasis constantemente en la importancia del queso.

«Dentro de la caja de la pizza enviamos un frasco adicional de queso cheddar para agregar si no fue suficiente. La gaseosa viene con una muestra de queso para comer con la bebida. Los postres son de queso. El acompañamiento es faina de queso con queso. No hay nada que vendamos que no tenga queso. Hay un cartel en la puerta que dice que si no te gusta el queso no puedes pasar», explica.

Esta es una de las razones por la que todos los días reciben muchas menciones en las redes sociales de sus clientes aumentando aún más su visibilidad. Al darse cuenta de la importancia y el alcance que generaba el contenido orgánico en Facebook e Instragram, Daniel ideó una campaña para incentivarlo.

Cada usuario que compartiera contenido recibiría un peso de descuento para gastar en Requeso por cada like que recibiera su publicación. «Sacamos una cuenta de que alcance tienen las publicaciones cuando están relacionadas con marcas y cuánto nos valía lograr ese alcance con publicidad paga, y nos dimos cuenta que el valor estaba más que pagado cuando retribuimos con nuestras pizzas», sostiene.

Daniel usa internet y las redes sociales como el principal generador de clientes, constantemente está creando oportunidades y aprovechando los momentos para comunicar acerca de su negocio e impactar por este medio.

«Llegué a crear una petición en Change.org, que es una página internacional para hacer pedidos a los gobiernos, para pedirle al secretario de las Naciones Unidas que prohibiera el libro ‘¿Quién se ha llevado mi queso?´ de Spencer Johnson, por considerar una crueldad que se hable de quitarle a alguien algo tan sagrado como es el queso», cuenta.

A pesar de sólo haber conseguido 5 firmas, esta broma generó más de 2.000 visitas a la página donde se realizaba la campaña y le valió estar presente en los medios durante varias semanas.

Usar una experiencia negativa a tu favor

Otra prueba de la audacia de Daniel fue lograr sacar provecho de una situación que podría ser negativa. Ante la insistencia de la gente y con la intención de ampliar la clientela, Requeso se sumó a PedidosYa. A la hora de cargar los productos en la plataforma, tuvo el inconveniente de que sus fotos eran rechazadas por considerarlas un montaje. 

«PedidosYa no nos estaba creyendo la cantidad de queso de nuestras pizzas y por eso nos decían que eran fotos falsas. Hice una captura y lo subí a redes. Fue un éxito», agrega.

Luego de eso, como hace con todos sus clientes, la gente de PedidosYa se acercó al local a sacar sus propias fotos, y así, en su cuenta, no solo figura la etiqueta que indica que las fotos son reales sino que también se ganaron la certificación de ser la pizzería con más queso aprobado por la plataforma.

¿Son franquicia?

A pesar de estar hace muy poco en el mercado, Requeso está recibiendo muchos ofrecimientos para franquiciar su negocio. «Nos llegaron ofertas de Argentina, Chile, Perú y México, pero primero queremos afianzarnos en Uruguay antes de crecer hacia afuera» cuenta Daniel. Las franquicias son un segmento en crecimiento en Uruguay y actualmente la marca se encuentra ultimando detalles para abrir su primera franquicia en el país.

«Para aprender de nuestros clientes hacemos encuestas de satisfacción», explica Daniel. De esas encuestas descubrieron que había personas que al ver las pizzas consideraban que medio kilo era poco queso. Por esa razón, y con el objetivo de descargar la responsabilidad de la elección en el cliente, agregaron la opción de pizzas con 1 kilo de queso.

«Comenzó como una exageración a modo lúdico pero hoy en día el 2% de los clientes piden esa pizza», destaca. Una característica de Daniel es ir al todo o nada como símbolo de autenticidad y lo refleja en su estrategia de comunicación.

«A mí me encanta la exageración a nivel personal y me parece que es una buena herramienta para comunicar», confiesa.

Comunicar el diferencial

El caso de Requeso demuestra que para construir un buen negocio no alcanza con tener un buen producto sino que hay que lograr impactar desde la marca, desde acciones de comunicación o tener un diferencial que llame la atención y así evitar caer en la competencia por precio, donde todos se igualan.

Una vez que una marca impone un mensaje y una manera de comunicar, es más difícil que alguien logre copiarlo sin que haya una referencia clara a quien originó la idea. En esto Daniel Vergara logró que su marca quede identificada con algo tan importante para el mercado de las pizzerías como es el queso.

«Sin la estructura de comunicación que armamos alrededor de la marca no hubiéramos logrado vender nada. Podes hacer la mejor pizza del mundo pero si no tenes una comunicación que enganche vas a tardar muchos años en que la gente se entere y te va a salir muy caro», dice. 

Dejó un buen trabajo en una multinacional para no envejecer siendo empleado: el caso Croque Madame

Fuente: iProfesional ~ «Con el tiempo aprendimos que nuestro diferencial es saber administrar locaciones especiales y destacadas por eso decidimos crecer sobre eso y desprendernos de los negocios que no cumplieran esa condición» revela Pablo Campos, fundador de Croque Madame, la franquicia gastronómica que se destaca por ubicarse en espacios históricos y de gran belleza arquitectónica.

¿Cuál fue el proceso que lo llevó a ser una marca consolidada? ¿Cuáles fueron los aciertos y errores que tuvo que atravesar en el proceso? ¿Cómo llegó a encontrar su diferencial y crecer en consecuencia? Conocé la historia de Croque Madame.

Pablo Campos comenzó su carrera en McDonald’s, donde trabajó 17 años arrancando como trainee hasta llegar a ser director de desarrollo de nuevos proyectos, momento en el que se retira para emprender por su cuenta.

Siempre tuvo ganas de independizarse, tenía claro que no quería encarar su vejez siendo empleado. Convocó a una proveedora de McCafé y le propuso emprender como socios. Así fue como abrieron su primer Croque Madame en la Avenida Callao, entre Las Heras y Vicente Lopez que aún sigue funcionando pero bajo gestión de un franquiciado. Pablo recuerda que fueron tiempos difíciles, de trabajar 24 hs.

A los dos meses de abrir surgió la oportunidad de instalar un nuevo local en el Museo de Arte Decorativo de Buenos Aires. «Conocía el lugar porque pasaba todos los días por la puerta, sabía que había un restaurante pero no funcionaba bien y me parecía que estaba siendo desaprovechada tan buena locación» recuerdo Pablo.

Gracias a un conocido que trabajaba dentro del museo se enteró que luego de 20 años iba a quedar liberada esa concesión. Campos no quiso perder la oportunidad y se presentó a la licitación pública, contando con su local de Callao como único capital, ya que había cometido el error de gastar todos sus ahorros en la apertura del local. Ganó la licitación del negocio y se vió obligado a juntar el capital necesario para abrir pidiendo prestado a amigo y familiares. «Por suerte la inversión necesaria no era tan grande ya que el local ya era un restaurante y solo nos tuvimos que enfocar en ponerlo lindo» destaca Pablo.

El día de la inauguración fue caótico ya que subestimaron el éxito que podrían alcanzar guiándose por la concurrencia que solía tener el espacio con la anterior gestión. Se vieron desbordados de trabajo al no tener tanto personal para atender a la gran cantidad de gente que se acercó. «No habíamos hecho difusión pero funcionó igual. Fue un desastre, nos la pasamos pidiendo disculpas» recuerda con pudor Pablo. A la semana lograron acomodarse contratando más gente y supieron aprovechar al máximo la capacidad de la cocina y calcular cuál era la cantidad de mesas posibles de abastecer. Todo esto lo hicieron sobre la marcha pero con la suficiente cintura como para que funcione. Los dueños de Croque Madame aprendieron que las franquicias reducen el desgaste operativo

Crecer de golpe

Debido al éxito, empezaron a llover ofertas para abrir en otros lugares y a todos le dijeron que sí. Llegaron a abrir 5 locales.

«Fue un error manejar los 5 negocios al mismo tiempo, no podíamos cuidar el servicio de todos a la vez. No podíamos manejar bien los ingresos, no sabíamos con qué local ganabamos y cuál daba perdida», recuerda el fundador de Croque Madame.

Ese fue el momento en el que tuvieron que hacer un parate y luego de hacer un análisis global decidieron quedarse con la administración de 3 locales, cerrar 2 y 1 franquiciarlo. El local fundador de Croque Madame de la calle Callao se transformó en su primera franquicia.

Se tomaron un tiempo para hacer las cosas bien. El franquiciado era el gerente del local y lo conocía mejor que nadie, «él sabía los números que manejaba el negocio y nosotros confiábamos que era alguien que iba a saber manejarlo. Para él fue una ganga porque no tuvo que invertir. Lo que queríamos era sacarnos de encima el problema y no tener que manejar nosotros todos los locales y tampoco tener que contratar supervisión» admite Pablo Campos.

En esta etapa realizaron los manuales de servicio, manuales de cocina, con sus respectivas recetas, y con los proveedores. Armaron un contrato con un abogado especialista. «Aprendimos que las franquicias reducen el desgaste operativo y que cada negocio funciona mejor atendida por un dueño».

El local del Museo de Arte decorativo llamó mucho la atención y por esa razón los convocaron de muchos lugares similares. «El Museo Fortavat quería que estuviéramos allí. El Gobierno de la Ciudad nos propuso que nos presentamos a licitaciones en sus museo, abrimos en el Museo Larreta. Raquet Club, Circulo Italiano, Eco Parque. Nos convertimos en un llamador de estos lugares y permitimos que el franquiciado pueda invertir locaciones que no podría acceder sin nosotros. La construcción de marca nos permitió eso.»

También abrieron otros locales a los que les intentaron marcar su impronta pero se dieron que, al no estar ubicados en locaciones especiales, se perdía el diferencial de la marca. Croque Madame se quedó con los locales bien ubicados y que ofrecen un diferencial 

La enseñanza de la pandemia

Durante la pandemia esos fueron los locales que decidieron cerrar. Pablo destaca lo que fue una enseñanza que les dejó la crisis del 2020: «Nos quedamos con los lugares lindos y hoy queremos crecer sobre esos. Al desprendernos de algunos locales pudimos crecer».

Los 6 meses cerrados durante el aislamiento fueron muy duros pero la reapertura funcionó muy bien ya que contaban con espacios al aire libre en jardines muy bellos lo que significó una experiencia muy gratificante para la gente que a su vez debía asegurarse el espacio entre las mesas por seguridad. En primavera y verano fue todo un éxito.

Pablo recuerda que el momento más difícil fue crecer sin una base sólida. «Los primeros años fueron de crecer sin un capital atrás. Ahí me di cuenta que tenía que crecer solo con franquicias. De esa forma no tenía que estar invirtiendo y por otro lado entendía que el ojo del dueño tiene que estar en su local, de esta forma puedo pasar mucho tiempo en mi local y quedarme tranquilo que en las franquicias están los suyos» recuerda Pablo y destaca que el apoyo de su familia fue fundamental. También rescata que los errores que cometió en el proceso lo ayudaron a aprender y a fortalecer su modelo de negocio brindándole a sus franquiciados la seguridad de invertir en una marca que está consolidada.

Dos jóvenes crearon 32 marcas de comida para delivery, las exportan y dan franquicias a restaurantes

Fuente: BAE Negocios~ El francés Alex Boccara y el belga Gaspard Hambückers crearon Kitchenita un concepto de marcas que producen en pequeñas cocinas y ofrecen un menú desde $300. Creadas en un laboratorio, son posicionadas gracias al análisis de datos. En junio llegan a Chile y a España. Idearon una marca en conjunto con Fernando Trocca que llega a Madrid.

Dos jóvenes millennials están dispuestos a revolucionar la gastronomía para delivery. A contramano de algunos que se ilusionan con vivir en el exterior, un belga y un francés eligieron Argentina para fundarla empresa Kitchenita. Analizan datos del mercado y crean marcas de comida pensadas para delivery, cuya producción hacen en pequeñas cocinas y las posicionan en las App para convertirlas en las más buscadas. Sedujeron a cheffs de la talla de Fernando Trocca y lanzaron una marca en conjunto que está a punto de desembarcar en España.

El francés Alex Boccara (33) y el belga Gaspard Hambückers (26) se conocieron acá casi por casualidad. Hace poco más de cinco años que viven en el país. En septiembre de 2019 crearon Kitchenita, la pandemia los ayudó a acelerar el negocio y el 15 de abril comenzaron las primeras ventas. En poco más de un año lanzaron al mercado 32 marcas de gastronomía.

El secreto es analizar los consumos de delivery a través de un Food Lab en el cual siete jóvenes estudian con lupa cuáles son los barrios que más piden, cuánto gastan en promedio, qué comidas son las preferidas, estudian todo y lanzan propuestas acorde. Crearon pequeñas cocinas de 16 metros cuadrados en promedio y ya las replicaron en Almagro, dos en Belgrano y tienen dos centros de producción en Almagro y Villa Urquiza.

Gaspard Hambückers  contó a BAE Negocios: “Creamos marcas gastronómicas a precios accesibles con platos de los $300 a $600. La mayoría son marcas monoproductos y salen de la misma cocina. La producción se hace en nuestros centros, llegan a las kitchenitas y en siete minutos están listas y tardan 20 minutos en llegar a cada domicilio. Somos buenos en entender que oferta falta en cada barrio y desarrollar el concepto en el Food Lab a través del entendimiento del algoritmo y así las posicionamos en las plataformas”.

Kitchenita
Estos siete jóvenes de Kitchenita deciden cuando una marca gastronómica debe morir

Con la misma rapidez con la que crean un concepto nuevo, también le pueden dar de baja, sin una gran pérdida de inversión. “Inventamos 43 marcas y matamos 11, tenemos 32 en pie. Una de las marcas que dimos de baja fue Empanadas porteñas, no hubo caso. Lanzabamos entre tres y cinco marcas por mes, ahora nos tomamos más tiempo. Evaluamos cantidad de pedidos y puntuación de la gente, si en tres meses la marca no funciona la mato, la apago en la app. No tiene costo reputacional y subo otra marca.Voy apagando las que no funciona, al no tener locales a la calle, no hay problema”, contó el emprendedor belga.

Las marcas gastronómicas que más le funcionan a Kitchenita son: Milanesas japonesas (rebozadas con panko), Limu Poke, Jardín en alianza con NotCo, Ciabatta sándwiches, Star wrap, Gatsby de sándwiches, entre otras. La gran novedad es que ahora están en busca de famosos chefs y les ofrecen crear marcas en conjunto. Fernando Trocca fue uno de los primeros en dar el sí, juntos crearon la marca de empanadas Vicenta que está desembarcando como franquicia en España. Juliana López May es otra de la reconocidas profesionales que aceptó la propuesta de Kitchenita.

Las marcas de Kitchenita salen al mundo

En principio pensaban lanzar 200 marcas antes de fin de año y llegar al conurbano bonaerense, pero todo cambió. Después de una segunda ronda de inversiones, decidieron priorizar la expansión internacional y el lanzamiento de franquicias de sus marcas. “En junio, llegamos al barrio La Providencia en Chile, ganamos el concurso Startup y vamos con el apoyo del Gobierno chileno. En agosto entramos a Bogotá en Colombia, en noviembre estaremos en México en el Distrito Federal. En Julio llegamos con Vicenta a Madrid, a través de un operador de dark kitchen”, contó a BAE Negocios.

Buscan que las marcas tengan vuelo propio, ya no quieren estar detrás de cada cocina. El creador de Kitchenita contó: “Ofrecemos a restaurantes franquicias de nuestras marcas para que hagan delivery como una nueva fuente de ingreso en cocinas ociosas. Doy el derecho de uso de marca, capacito al personal y nos permite ganar capilaridad. Dimos franquicias de Vicenta en la zona de Retiro y San Telmo y de las veganas. Queremos democratizar el delivery con marcas de calidad a precios accesibles”.