Categoría: Entrevistas

Fuente: Cronista – Las claves del flamante director de la cadena de comidas para trabajar proyectando a 20 años sin perder el foco en el hoy.

Disciplina, superación y excelencia, esos son los tres valores en los que Nicolás Iribarne, de 38 años, enfoca su carrera profesional.

Aunque desde hace pocos días está al frente de la operación de Argentina y Chile de Burger King, su camino hacia esta cima nunca fue en línea recta, sino en un zigzag que lo llevó a conocer diferentes áreas del negocio, y que hoy hacen que pueda asumir la dirección de la empresa del grupo mexicano Alsea con un expertise diferencial.

Sin embargo, su carrera no comenzó en el mundo de la gastronomía. Sus inicios fueron en el mundo aeronáutico, en LATAM, donde trabajó por ocho años y las urgencias y el día a día era muy diferentes a su cotidianidad actual. Para 2017, estableció que su propósito era obtener la capacidad de liderar personas y organizaciones para llevarlas hacia un mundo mejor o para sacar su máximo potencial.

Hoy mira para atrás y puede decir que todas las actividades de su vida fueron teniendo sentido. Desde dar clases, hasta el crecimiento laboral que logró.

«Yo sabía que la disciplina y la superación eran característicos míos, pero la excelencia era algo que quería incorporar», relata a APERTURA desde su despacho en las oficinas de Burger King en Olivos. «Como tengo una tendencia a mirar siempre lo macro y el futuro, a veces me pierdo un poco los detalles, entonces para complementar agregué la excelencia como valor, y trabajar en ello es lo que me motiva».

En 2021, Iribarne se incorporó a Burger King como director de Marketing, liderando las áreas de Producto e Innovación, Canales Digitales, Comunicación y Trade Marketing. Previamente, ocupó el cargo de director de Desarrollo Inmobiliario en Alsea Argentina y Uruguay, donde impulsó estrategias de expansión y gestión de más de 250 tiendas de Starbucks y Burger King. Además, fue gerente de Nuevos Negocios en Starbucks, liderando la entrada de la marca en Montevideo e inaugurando la primera tienda «drive thru».

Ese zigzag que fue transitando desde que se doctoró en Administración de Empresas, lo acompañó con diversos estudios que complementaron cada paso laboral. Ello lo llevó, por ejemplo, a estudiar Marketing y Comunicación. «Siempre estuve en posiciones comerciales, vinculado a estrategias comerciales, de canales de venta, etc., pero siempre mirando un poco mi carrera a futuro», dice Iribarne que, también, es docente en la Universidad del Salvador.

«Es interesante como uno planifica su plan de carrera. No hice el típico movimiento hacia arriba para acelerar la curva de crecimiento y tampoco me metí en terrenos que ya conocía», reafirma. «Cuando asumí la dirección de desarrollo inmobiliario para Argentina y Chile de Starbucks, entré a un mundo en el cual había áreas de las cuales no era especialista, pero, sin embargo, iba aprendiendo de todo y eso me iba nutriendo», relata. «Siempre me formé y trabajé, teniendo a la mano una estrategia», resalta.

¿Siempre se formó en paralelo?

Siempre me formé, ahora estoy haciendo una certificación en inversiones bursátiles internacionales para profundizar bien en lo que son instrumentos financieros. Porque Argentina te obliga a que manejes eso. La capacitación siempre fue en la mano con mi trabajo. Pese a mi nombramiento reciente, el camino hacia el directorio fue un proceso que trabajo con muchos meses de anticipación con Santiago Farinati, CEO de Alsea.

¿En qué basas la elección de esas actividades adicionales?

Además de la planificación, siempre trato de buscar actividades que me permitan generar un valor agregado por fuera del estándar. Más allá de lo que estoy haciendo en el mercado financiero, hoy una de mis actividades principales son las clases de teatro. Eso me permite perfeccionar la manera en la que puedo conectar con los chicos de la empresa e inspirarlos. Tenemos casi 6000 personas entre los dos países, son dos geografías y dos culturas distintas. Entonces, es fundamental. También pertenezco a muchos círculos, como el Instituto Chileno de Administración Racional de Empresas o distintas sociedades. Dedico mucho tiempo a eso y a charlas en las universidades. Para eso, tengo que eficientizar los procesos internos y armar un equipo lo más senior y lo más autónomo posible. Me apoyo mucho la tecnología. Casi no tengo mails porque trabajo con herramientas colaborativas online. Trato de eficientizar mucho los procesos internos de la compañía para dedicar tiempo a esas actividades y estar muy conectado, viendo cómo traer valor agregado y cómo también reinventarnos en este proceso que es continuo.

¿Cómo cultiva esa disciplina y sus valores?

No sé, desde tomar duchas de agua fría para cultivar la disciplina, a leer más todo el tiempo. Siempre estoy buscando libros que hablen sobre los valores en los que trabajo o escuchando podcasts. Me inspiran mucho las historias de personas que crean cosas. Me encanta la historia de Arnold Schwarzenegger, porque él se propuso ser talentoso en tres disciplinas completamente distintas como el fisicoculturismo, la actuación y la política. Ahora estoy leyendo «La energía y yo», de Nikola Tesla, que muestra un mundo fascinante, también leo sobre Marco Aurelio y todo lo que es la filosofía estoica y Seneca. También leo mucha ciencia ficción y terror. Esto último es porque para mí, no hay mejor activo empresarial organizacional que la imaginación. Eso es algo que te genera una plasticidad única.

¿Qué cree que vieron en usted para que tome las riendas del negocio?

Yo tengo un caballito de batalla que siempre me acompañó y que se me ha reconocido mucho: Tengo un muy buen mix entre, una capacidad estratégica muy potente y una muy buena capacidad para imaginar el futuro, y la vez la facultad de ejecución. O sea, tengo buenas ideas y prospecto bien el futuro. Esto no queda en algo romántico, sino que una vez consensuada baja rápido a los planes.

¿Cómo es liderar en un año de incertidumbre?

De los 38 años que tengo, no recuerdo ningún año que no haya estado teñido de incertidumbre, o de caos. En Alsea nunca hubo un año normal, fácil o predecible. Hoy la realidad es que lo que vemos primero es la incertidumbre a la baja. Creíamos que hoy íbamos a estar en un contexto mucho más incierto. Sin embargo, hay mucha más estabilidad que lo que hubiésemos imaginado, en términos de previsión inflacionaria o cambiaria. Uno ve en la bolsa de Rosario y el dólar futuro se está negociando a 1200, 1300 pesos para diciembre, y viene a la baja. Por primera vez, vemos un escenario que nos guste o no, tiene más previsibilidad. Frente a eso obviamente hay una retracción de consumo que mágicamente era lo que habíamos presupuestado. Vemos que nuestra contracción de consumo está mejor que la media. O sea, tenemos menos consumo que el año pasado, pero más que la media del mercado, con lo cual es una buena noticia. Hay que ver cómo este desafío constante que es la Argentina te puede favorecer para gestionar otros mercados más estables. Hoy Argentina es un mercado que si no lo operás cercano a la perfección, te fundís.

¿Cómo ve casa matriz lo que sucede a nivel país?

Cuando la dirección global mira la Argentina, ve que somos caso de éxito por los productos que lanzamos, por la innovación en proteínas que implementamos, por cómo nos digitalizamos, por cómo evolucionamos nuestro programa de fidelización, por cómo operamos o por cómo gestionamos la mano de obra, entre otras cuestiones. Y nosotros decimos, sí, es que si yo no lo hago así desaparezco, no podemos tener margen de error. Cuando nosotros pasamos a operar otros países todas esas complicaciones pasan a ser una ventaja en ese otro país, porque vos ese conocimiento lo exportás. Tratamos de ver la adversidad todo el tiempo, como una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento.

¿Cómo motiva a la organización en tiempos inciertos?

Nosotros somos 5000 colaboradores, nuestro negocio requiere mucha disciplina y homogenización, porque hay que lograr brindar un estándar de servicio en todos los locales que operamos. Sí, es una contradicción porque para poder surfear la ola de este contexto tan instable, que no es solo Argentina, el mundo se volvió más inestable, hay que ser flexible también. Como organización tenemos estándares que hay que cumplir, pero tenemos que tener la flexibilidad para saber que a veces el contexto no es un estándar y ahí tenemos que palpar un criterio y ese criterio nos enseña y lo vivimos con la cultura organizacional. Hacemos un fuerte trabajo de cultura organizacional, sobre cómo transmitimos valores, como el cliente-colaborador está en el centro. Y si es mi prioridad, a veces el proceso lo voy a poder romper o flexibilizar. A través de la cultura organizacional tratamos de moldear y permitir esa capacidad de flexibilidad e innovación. También alentamos mucho el error, porque no hay mejor maestro que el error y nuestro negocio te permite aprender rápido del error y solucionarlo.

Durante los últimos dos años, Iribarne estuvo trabajando codo a codo con el directorio en todo lo que fue el rediseño de locales y la imagen de la marca. Este año el mayor desafío pasa por dos grandes apuestas: una tiene que ver con profundizar más la sofisticación de los productos, algo que ya vienen trabajando desde la plataforma King’s Selection. Esto es, desde incorporar pan de papa, de masa madre a nuevos quesos o nuevas proteínas, entre otros. Este año planean dar un salto más de calidad. «¿Es el contexto adecuado? Nunca va a haber un contexto adecuado», se pregunta y se responde.

El otro desafío está ligado a la tecnología, en el cual hicimos un catch up muy grande postpandemia. Hoy uno puede hacer su pedido, pagarlo y pasarlo a buscar cuando lo indique y por donde quiera. Luego fuimos con nuestro programa de fidelización y hoy estamos con cerca de 3 millones de usuarios activos, donde los clientes no solo consumen, sino que también tienen recompensas y promociones. Hoy toda la promocionalidad la concentramos ahí. Ahora, la empresa busca ir más allá de lo que puede brindar la Inteligencia Artificial o los datos. Desde la marca van a realizar un exhaustivo trabajo para generar una individualidad genuina. Que una persona pueda ir a un local, donde pueda elegir distintas proteínas y que quienes estén allí hablen su mismo idioma.

«No hay que esperar 10, 15, 20 años para tomar decisiones, hay que tomar decisiones hoy para estar preparado. Hay tiempo que tenemos que dedicar en analizar esos escenarios futuros, estas tendencias, porque si no es tarde. Entonces en la agenda de gestión hay una parte importante que es el futuro, y otra parte que es el presente. Hay que combinar los dos, si no hay presente no hay futuro», concluye. 

Fuente: Clarín – No podía ser cualquier mesa sino una específica en la planta alta o bien la redonda de la planta baja. Miguel Brascó llamaba por teléfono a Sottovoce y hacía la reserva. “Eran lugares estratégicos desde donde veía el movimiento del salón”, dice Sofía Gerón, responsable del restaurante de los hermanos Alejo, Tomás y Martín Waisman en Recoleta.

Oviedo era otro restaurante de referencia. Brascó solía sentarse “entrando a la izquierda, en el rincón, donde estaba más protegido del ruido”, recuerda su amigo y médico personal Ricardo Mackintosh. El escritor Esteban Feune de Colombi también compartió aquella mesa: “Íbamos a primera hora, incluso antes de que abriera. A Miguel le costaba oír en la última época. Hacía entonces una especie de caracol con la mano y se lo embolsaba en la oreja, para conversar”.

A diez años de su muerte, las memorias de Brascó siguen presentes en el ámbito de la gastronomía. Dibujó las cartas que todavía pueden apreciarse en ambos restaurantes y protagonizó la publicidad de Sottovoce en los cines, en la que su deleite ante la mesa bien servida no parecía una actuación. Emilio Garip, el dueño de Oviedo, fue además su padrino de bodas con la chef Luisa González de Urquiza, en España.

Brascó celebró los placeres de la mesa pero fue un bon vivant atípico. Detestaba el ocio y no le gustaban las vacaciones. Su jornada como escritor y periodista transcurría desde primera hora del día hasta caer la tarde, sin admitir otra interrupción que la del almuerzo. “Tenía 80 y pico de años y seguía levantándose todos los días a las 6, para trabajar”, dice su hija Milagros Brascó.

Nació el 14 de septiembre de 1926 en Sastre, provincia de Santa Fe, y pasó su infancia en Puerto Santa Cruz. Brascó tuvo muchas facetas, pero no todas fueron igualmente visibles ni transcurrieron a la vez: escribió cuentos y novelas, trabajó como dibujante, creativo publicitario, periodista cultural y de gastronomía, tradujo y editó una Antología universal de la poesía, fundó clubes gourmet y se consideró “poeta más que ninguna otra cosa”, como se tituló un libro-reportaje de Mónica Albirzu. A su muerte quedaron inéditos el libro de poemas Plan B y la novela Los leopardos son cosa del atardecer e inconclusas “unas memorias del vino” donde proyectó incluir anécdotas con bodegueros, historias de viajes, cuentos y misceláneas que tenía anotadas en sus cuadernos.

“Era muy prolijo en lo que hacía, casi japonés. Tomaba los caminos más tediosos. Si había que limpiar los vegetales, por ejemplo, había que hacerlo con un cepillo, uno por uno, y ponerlos en un bol. Para él lo importante de las tareas cotidianas era que sirvieran para desarrollar la voluntad y la templanza”, afirma Milagros, tercera hija de Brascó después de Nicolás y de Irene, quien falleció en un accidente de tránsito.

Dibujante como su padre, Milagros Brascó recibió sus criterios artísticos: “Me decía que trabajara la línea e intentara resolver las cosas de un solo trazo. Hacíamos el juego de dibujar juntos, como si fuera un cadáver exquisito. A veces yo le daba un garabato y él lo continuaba. También dibujábamos juntos en restaurantes, mientras cenábamos”.Miguel en la casa de calle Guido fotografiado por su hija Milagros Brascó.

Sofía Gerón recuerda que Milagros, entonces una niña, llegaba en patineta a Sottovoce junto con su padre. “Venían también Luisa y amigos. Se reían mucho”, dice. Entre los comensales uno de los más frecuentes era Manuel Mas, el bodeguero al que Brascó le dedicó la novela El prisionero (2011) y con quien compartió un último almuerzo antes de su fallecimiento el 10 de mayo de 2014.

El periodismo gastronómico y la crítica de vinos no fueron para Brascó una ocupación menor en relación a la poesía y la narrativa. En Pasarla bien (2006) explicitó ese punto de vista: “Comer bien y tomar el vino que apoye y realce la cocina son formas maduras, genuinas y tradicionales de la cultura en el mismo nivel que las sonatas de Beethoven, la literatura de Borges o la filmografía del cineasta finlandés Vaalta”. Entre la crónica, el ensayo y el aguafuerte, y de la prosa poética a la narración pasando por el arresto lunfardo, trabajó literariamente el lenguaje al discurrir sobre asuntos tan diversos como la memoria de los guisos patagónicos o la cofradía de amigos que se reunía en el sótano de un bar de la avenida Corrientes.Elisabeth Checa con Miguel Brascó y Fernando Vidal Buzzi en 2012.

La escena gastronómica era el teatro de la conversación inteligente, según sus términos. “Hablaba de sus recorridos, de sus encuentros con hombres notables como Vicente Aleixandre y Robert Graves, de la infancia en la Patagonia y de sus aventuras en África con Landrú”, dice Feune de Colombi.

La copa de champagne era de rigor para empezar. En Oviedo, “pedía los pescados más sencillos, sin salsas ni adornos: la merluza, la brótola, el lenguado”, agrega Feune de Colombi, iniciado como periodista en Ego, una de las revistas que llevó adelante Brascó. Las indicaciones para el mozo eran invariables: “un minuto de cocción por cada lado”, para que no se perdiera el sabor, y sin limón, “porque el limón anula el gusto del mar y cuando uno come pescado entre otras cosas quiere el gusto del mar”.Entrevista con Hermenegildo Sabat y Miguel Brascó. Foto: Germán García Adrasti

Las contribuciones de Brascó al periodismo cultural resultan tan notables como poco valoradas. Entre 1963 y 1965 estuvo a cargo a Gregorio, un suplemento de la revista Leoplán que inauguró el humor intelectual en Argentina y publicó las primeras tiras de Mafalda. Con el mensuario Adán (1966-1968) se estrenó como editor pionero de un segmento de publicaciones dedicado a los placeres de la vida, que continuó con Status (1977-1983), una revista tachada de frívola por publicar fotos de desnudos pero donde reunió una redacción notable: entre otros fueron de la partida Cecilia Absatz, Bengt Oldenburg, María Moreno, Derek Foster, Jorge Dorio y el fotógrafo Carlos Fadigati.

En el ambiente de la gastronomía se lo respetó como una autoridad, aunque por lo bajo y a veces no tanto se cuestionaron algunas apreciaciones y las salidas con que dejaba malparados a interlocutores solemnes. A diferencia de otros críticos que establecen jerarquías y dictaminan sobre el gusto, Brascó no tuvo las ínfulas de un juez. Sus recomendaciones de los pescados de río, del guiso, del puchero, resultaron heterodoxas para los manuales de la alta cocina.Perla Caron, Miguel Brascó, Amelia Bence, Arturo Jauretche, Blackie, Alberto J. Aarmando en Canal 13, año 1970

Su éxito editorial fue Cuisine & Vins, la revista dedicada a la gastronomía que fundó en 1984 con la periodista Lucila Goto. Fue el origen de otras actividades como la Expo Gourmandise y degustaciones de vinos.

En 1994 conoció a Alejo Waisman en un concurso de jóvenes chefs y lo apadrinó para que continuara su formación en Europa. No fue un gesto aislado. Brascó también impulsó a otros cocineros en los comienzos de sus carreras, como Fernando Trocca –con quien realizó su primer programa para televisión, Chateau Brascó (1994), dirigido por Eduardo Mignogna– y Martín Rebaudino. Y también se extendió al periodismo y la literatura: “Brascó estaba muy atento a la idea del protegido Le gustaba estar rodeado de escritores jóvenes y en una situación de Rey Sol para esos jóvenes, lo que hacía con mucha gracia”, recuerda Rodrigo Fresán, a cargo de la sección Menú literario en Cuisine & Vins, donde Martín Caparrós fue director periodístico.

Si en la primera mitad de los 60 participó de la vanguardia como editor de la revista Zona de la poesía americana, su posterior distanciamiento fue observado como una renuncia a la literatura. Una enorme producción literaria y periodística permanece dispersa en diarios y revistas y es todavía desconocida. Su enseñanza oral tiene menos registros pero es inolvidable para quienes la escucharon, como Feune de Colombi: “Era un maestro suave, irónico, de una ternura no fácil, no de extremos, más bien ecuánime. Un maestro que no bajaba línea, que no hacía de maestro”.

Osvaldo Aguirre es autor de Brascó. Una biografía, a publicarse en Ediciones UNL.

Fuente: IProfesional – El líder de Marketing de Burger King, Nicolás Iribarne, ahora asume una nueva posición de liderazgo dentro de la compañía de comida rápida.

Burger King anuncia el nombramiento de Nicolás Iribarne como el nuevo Director de la marca para Argentina y Chile a partir del 1ero de mayo.

«Es un honor asumir este nuevo desafío. Representa una oportunidad extraordinaria para continuar desarrollando y fortaleciendo la gran presencia de nuestra marca en estos mercados», destacó Iribarne mediante un comunicado.

En línea con estos cambios, Fernando Mayoral asume como el nuevo Director de Marketing de Burger King para Argentina y Chile. 

Con Nicolás Iribarne al frente de las operaciones y Fernando Mayoral dirigiendo las estrategias de Marketing, Burger King da inicio a un nuevo capítulo para continuar impulsando su crecimiento y desarrollo en los mercados de Argentina y Chile.

Bio de líder

Iribarne (en foto principal), previamente conocido por su rol decisivo como Director de Marketing dentro de la compañía para ambos mercados, ha sido elegido para liderar las operaciones en dichos países por su destacada trayectoria y experiencia en el sector de comida rápida, así como por su profundo entendimiento de los mercados locales.

En enero de 2021, Iribarne se unió a Burger King como Director de Marketing, donde supervisó áreas clave como Producto e Innovación, Canales Digitales, Comunicación y Trade Marketing. Anteriormente, se desempeñó como director de Desarrollo Inmobiliario para Alsea Argentina y Uruguay, donde impulsó las estrategias de expansión y gestión de un portafolio de más de 250 tiendas de Starbucks y Burger King.

4. Fernando Mayoral, Director de Marketing de Burger King para Argentina y Chile

También fue Gerente de Nuevos Negocios de Starbucks, liderando el desembarco de la marca en Montevideo e inaugurando la primera tienda «drive thru» en Argentina. En el ámbito académico, posee un doctorado en Administración (UCA), un Master en Marketing y Comunicación (UdeSA) y un MBA (USAL). Además, se desempeña como profesor de Estrategia de Negocios en la Universidad del Salvador.

Mayoral, por su parte, tiene una gran trayectoria profesional, cuenta con experiencia en el diseño e implementación de estrategias, transformación digital y comunicación estratégica, entre otros. Es Licenciado en Administración de Empresas de la UADE y graduado de la escuela de Negocios de Stanford.

La cadena de comida rápida de hamburguesas cuenta con más de 4.500 empleados en el país y opera en más de 118 locales ubicados en Capital Federal, Costa Atlántica, Gran Buenos Aires, Córdoba, Corrientes, Santa Fe, Mendoza, Tucumán, Neuquén, San Luis, San Juan, Chaco y Salta.